Непрерывное и радикальное совершенствование  

Непрерывное и радикальное совершенствование

Рис. 2.27.Изменения показателей при непрерывном и радикальном совершенствовании, а также без совершенствования и при использовании обоих его видов

Сравним эти результаты с методологией непрерывного совершенствования, которая применяется ко всем 500 процессам и дает в год улучшение на 15 %. Мож­но видеть, что методология непрерывного совершенствования превосходит мето­дологию СБП на 9 % в год и дает превосходство над конкурентами в 10 %. Такое преимущество объясняется тем, что все сотрудники работают над улучшением всех производственных и бизнес-процессов.

Если организация не совершенствуется, она на рынке не остается на месте, а сползает вниз со скоростью 5-10 % в год по сравнению с конкурентами, посколь­ку они совершенствуются (см. рис. 2.27).

При объединении радикального и непрерывного совершенствования результи­рующее улучшение превышает непрерывное на 60 % в год (см. рис. 2.27). Именно по этой причине организации следует использовать оба вида совершенствования, если она действительно хочет стать самой лучшей.

Приведенный в табл. 2.19 перечень показывает различия в методах подхода организаций к непрерывному и радикальному совершенствованию.

Выбор стратегии совершенствования производится руководством организации на основе анализа состояния дел в организации. Машиностроительное предприя­тие может для этого использовать следующий список вопросов [58].

1. Увеличивается ли год от года количество потребителей товаров и услуг ва­
шего предприятия?

2. Составляют ли ваши потери от брака и затраты на исправление дефектов
менее 1 % стоимости реализованной продукции?


2.5. Методы решения основных задач при создании, внедрении и совершенствовании СМК 233

Таблица 2.19.Непрерывное и радикальное совершенствования

Характеристика изменения Непрерывное совершенствование Совершенствование бизнес-процессов (СБП)
Цель Выявление ошибок Совершенствование процессов
Длительность Долгосрочная Краткосрочная
Уровень перемен Постепенный Радикальный
Размер перемен Малые шаги Большие шаги
Влияние улучшений Непрерывное и нарастающее Скачкообразное
Тип перемен Постоянный и постепенный Неровный и резкий
Проводники перемен Все сотрудники Команды
Подход Создание команд и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования Инновационные команды и индивидуализм, используемые для критического анализа и реконструкции
Усилия Легко начать, трудно поддерживать Трудно начать, но для поддержания нужно мало усилий
Технология Решение проблем, здравый смысл, общие знания Новые изобретения, рационализация, информационная технология
Исходный акцент Люди Технология
Использование Эффективно всегда Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
Размер улучшений 10-20 % в год 200-1000 % на улучшаемый процесс

3. Выполняете ли вы производственные графики?



4. Придерживаетесь ли вы плановых издержек производства?

5. Применяете ли вы только те материалы, детали и комплектующие изделия,
которые отвечают требованиям технических условий?

6. Составляют ли у вас потери рабочего времени из-за прогулов и невыходов
на работу или по другим причинам меньше 5 %?

7. Составляет ли ежегодная текучесть рабочей силы меньше 5 %?

8. В состоянии ли вы привлекать лучшие кадры на свое предприятие?

9. Расходуете ли вы должное количество средств на подготовку своих кадров
с учетом размера потерь от ошибок персонала?


234 Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...

10. Выполняют ли ваши работники свои обязанности в течение 90 % рабочего
времени?

11. Правильно ли вы понимаете требования своих потребителей к вашим изде­
лиям или услугам?

12. Хотели бы вы поднять моральный дух своих работников?

13. Считаете ли вы, что работники предприятия могут работать лучше, чем они
работают?

14. Отбраковывает ли ваш входной контроль менее 1 % деталей и комплектую­
щих изделий, которые поступают на ваше предприятие?

15. Составляют ли на вашем предприятии контролеры менее 5 % производ­
ственных рабочих?



16. Занимает ли сверхурочная работа ваших рабочих, не связанных с выполне­
нием производственных операций, менее 5 % рабочего времени?

17. Считаете ли вы, что можно снизить производственные затраты и сократить
длительность производственного цикла?

18. Можете ли вы похвастаться отсутствием рекламаций от своих потребите­
лей, если рассчитывали на хвалебные отзывы?

19. Были ли темпы роста производительности труда в вашей фирме за послед­
ние 5-10 лет выше темпов роста инфляции?

20. Были ли темпы роста ваших дивидендов, выплаченных по акциям, выше тем­
пов роста инфляции за последние 5 лет?

Положительный ответ («да») следует оценить в 1 балл. По результатам оцен­ки ответов на все вопросы в виде суммы баллов можно дать следующие реко­мендации.

18-20 — предприятие работает хорошо. Процесс непрерывного совершен­ствования должен проводиться в обычном режиме, чтобы не отстать от конку­рентов.

14-17 — процесс непрерывного совершенствования необходимо интенсифици­ровать.

10-13 — необходимо выделить 1-2 производственных или БП, в наибольшей степени ухудшающих работу предприятия, и применить к ним методологию СБП наряду с непрерывным совершенствованием остальных процессов. Затем приме­нить СБП для 1-2 других ПП или БП. Цикл повторять до тех пор, пока число баллов не достигнет 18-20.

0-9 — с помощью СБП ключевых производственных или БП довести число баллов до 10-13. Затем применить стратегию, рекомендованную выше.

Методология радикального совершенствования бизнес-процессов (СБП) мо­жет быть разделена на 5 подпроцессов, называемых фазами [57].

Фаза I. Организация работ по совершенствованию.Административная ко­манда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критичес­кие процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствования процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели совершенство­вания процесса и разрабатывает план проекта.


2.5. Методы решения основных задач при создании, внедрении и совершенствовании СМК 235

Фаза П. Понимание процесса.К сожалению, большинство бизнес-процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документа­ции. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса («как он есть»), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затра­тах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Эта фаза содержит 6 действий:

• построение диаграмм (блок-схем) потоков процесса;

• подготовка имитационной модели;

• систематический осмотр процесса;

• анализ стоимости процесса и времени цикла;

• внедрение быстрой оснастки;

• согласование процесса с процедурами.

Цель фазы II — детальное изучение процесса и его составляющих (стоимости, времени цикла, времени обработки, интенсивности ошибок и т. д.). Диаграмма потоков и имитационная модель существующего процесса (модель процесса «как он есть») пригодятся для его совершенствования в ходе фазы III.

Фаза III. Рационализация процесса.Чтобы понять разницу между перепро­ектированием процесса, бенчмаркингом и разработкой нового процесса (реинжи­ниринг процесса), сконцентрируем внимание на фазе III, где применяются все эти 3 методологии.

Фаза рационализации наиболее важна для совершенствования бизнес-процес­сов. Именно здесь отрабатывается методология СБП, реально используются со­зидательные способности членов КСП.

Фаза рационализации состоит из 6 действий (рис. 2.28):

• перепроектирование процесса;

• разработка нового процесса;

• бенчмаркинг;

• анализ улучшений, затрат и риска;

• выбор предпочтительных процессов;

• предварительное планирование внедрения.

В этой фазе используются 3 различных подхода.

1. Перепроектирование процесса (целенаправленные улучшения, реинжини­
ринг процесса).

2. Разработка нового процесса (инновационный процесс).

3. Бенчмаркинг.

Перепроектирование процесса. При этом подходе (табл. 2.20) в существующем про­цессе устраняют различные потери, одновременно уменьшая время цикла и улучшая эффективность. После того как схема потоков процесса перестроена, для макси­мизации способности процесса к повышению эффективности, производительно­сти и адаптивности используют автоматизацию и информационную технологию. Пе­репроектирование процессов иногда называют сфокусированным улучшением, так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе. Перепроектиро­вание приводит к улучшениям, колеблющимся в диапазоне 300-1000 %.



Глава 2. Создание, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества...



Фаза I


2180790369850415.html
2180878543752238.html
    PR.RU™